Base de connaissances des pratiques
Stay Interviews (Entretiens de rétention)
Les entretiens de rétention sont des conversations régulières avec les collaborateurs sur ce qui les aide à rester et ce qui pourrait les pousser à partir.
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Qu'est-ce que c'est
L’entretien de rétention est mené avant la démission, afin de détecter plus tôt le risque de départ. Le manager ou les RH discutent avec le collaborateur de ce qui maintient son intérêt, de ce qui l’irrite et des conditions qui pourraient le pousser à chercher un autre emploi. Cette pratique est utile lorsque la confiance existe dans la conversation et qu’il y a une volonté d’analyser les causes récurrentes, au lieu de simplement recueillir des plaintes.
Quand c'est utile
- Les collaborateurs performants font preuve de moins d’initiative ou expriment une lassitude vis-à-vis de leur rôle actuel.
- Le risque de départ augmente dans l’équipe, mais les raisons ne sont pour l’instant visibles qu’à travers des rumeurs et des signaux isolés.
- Le manager ne prend connaissance des problèmes que lors de l’entretien de sortie, quand il est trop tard pour agir.
- Les collaborateurs ne voient pas de raisons claires de rester dans l’entreprise ou l’équipe.
- Les RH ont besoin de comprendre quelles conditions retiennent les personnes dans différentes équipes sans avoir recours à une enquête à grande échelle.
Comment démarrer
- 1 Choisissez un groupe de collaborateurs pour lequel le risque de départ est particulièrement sensible pour l’équipe ou l’activité.
- 2 Désignez un responsable des conversations : généralement le manager direct, avec le soutien des RH.
- 3 Préparez une courte série de questions sur ce qui retient, ce qui gêne et quels changements sont importants pour le collaborateur.
- 4 Menez un entretien en tête-à-tête et distinguez les promesses personnelles des sujets à traiter au niveau de l’équipe.
- 5 Consignez les causes récurrentes de risque et choisissez quelques actions qu’il est réellement possible de mener.
Effet attendu
Cette pratique aide le manager à voir plus tôt les raisons d’un éventuel départ et à ne pas attendre l’entretien de sortie. L’équipe obtient des signaux plus précis sur la charge de travail, le développement, la reconnaissance ou les conditions de travail, sur lesquels il est possible d’agir avant que la personne ne commence une recherche active.
Erreurs fréquentes
- Mener la conversation comme un questionnaire formel sans laisser d’espace pour une réponse vivante du collaborateur.
- Recueillir les attentes sans revenir avec une réponse sur ce qui sera fait et ce qui est actuellement impossible.
- Promettre des changements rapides de rémunération, de rôle ou de charge de travail sans avoir consulté les décideurs.
- Utiliser les réponses contre le collaborateur : après cela, les personnes commencent à cacher les véritables motifs de mécontentement.
- Ne parler qu’à celles et ceux qui sont déjà sur le point de partir, et passer à côté des signaux précoces des autres.
Pour approfondir
- Livre : Richard P. Finnegan, The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention
- Livre : Beverly Kaye, Sharon Jordan-Evans, Love 'Em or Lose 'Em
- Rapport : Gallup, State of the Global Workplace, sections sur l’engagement et la rétention
FAQ
Qui doit mener l’entretien de rétention ?
Le plus souvent, c’est le manager direct qui mène la conversation, car il influence le travail du collaborateur au quotidien. Les RH aident sur les questions, la formation et l’analyse des thèmes récurrents.
Est-il possible de commencer sans consultant·e ?
Oui. Il suffit de choisir un petit groupe, de préparer quelques questions ouvertes et de convenir de la manière de consigner les thèmes sans détails personnels superflus.
Que faire si le collaborateur parle de problèmes qui ne peuvent pas être résolus rapidement ?
Reconnaissez la contrainte franchement, expliquez qui est propriétaire de la décision, et convenez de la prochaine étape. Il est important de ne pas promettre l’impossible et de ne pas laisser la conversation sans réponse.
Comment savoir si la pratique fonctionne ?
Observez si des causes récurrentes de risque apparaissent, si des actions sont menées à leur sujet par les responsables et si les managers reviennent vers les collaborateurs avec un retour. Le simple fait d’avoir mené l’entretien ne suffit pas.