Praxis-Wissensdatenbank
Stay-Interviews (Bleibegespräche)
Stay-Interviews sind regelmäßige Gespräche mit Mitarbeitenden darüber, was sie hält und was sie zum Verlassen des Unternehmens bewegen könnte.
Dokumentationsabschnitte
Was ist das
Ein Stay-Interview wird vor der Kündigung durchgeführt, um das Abwanderungsrisiko frühzeitig zu erkennen. Die Führungskraft oder HR bespricht mit dem Mitarbeitenden, was an der Arbeit das Interesse aufrechterhält, was stört und welche Bedingungen dazu führen könnten, eine andere Stelle zu suchen. Die Praxis ist dann nützlich, wenn Vertrauen in das Gespräch besteht und die Bereitschaft da ist, wiederkehrende Ursachen zu analysieren, statt nur Beschwerden zu sammeln.
Wann es hilft
- Leistungsstarke Mitarbeitende zeigen seltener Initiative oder sprechen von Ermüdung in ihrer aktuellen Rolle.
- Das Risiko der Abwanderung im Team steigt, aber die Gründe sind bisher nur durch Gerüchte und vereinzelte Signale sichtbar.
- Die Führungskraft erfährt von Problemen erst im Exit-Interview, wenn es zu spät ist, um Einfluss zu nehmen.
- Mitarbeitende sehen keine klaren Gründe, im Unternehmen oder Team zu bleiben.
- HR muss verstehen, welche Bedingungen Menschen in verschiedenen Teams halten, ohne eine Massenumfrage durchzuführen.
Wie man beginnt
- 1 Wählen Sie eine Gruppe von Mitarbeitenden aus, bei der das Abwanderungsrisiko für das Team oder das Geschäft besonders kritisch ist.
- 2 Legen Sie die Gesprächsverantwortung fest: In der Regel übernimmt die direkte Führungskraft die Gespräche mit Unterstützung von HR.
- 3 Bereiten Sie eine kurze Liste von Fragen vor: was hält, was stört und welche Veränderungen für die Mitarbeitenden wichtig sind.
- 4 Führen Sie das Gespräch unter vier Augen und trennen Sie persönliche Versprechen von Themen, die auf Teamebene besprochen werden müssen.
- 5 Halten Sie wiederkehrende Risikogründe fest und wählen Sie einige Maßnahmen aus, die tatsächlich umgesetzt werden können.
Erwartete Wirkung
Die Praxis hilft der Führungskraft, mögliche Kündigungsgründe früher zu erkennen und nicht auf das Exit-Interview zu warten. Das Team erhält genauere Signale zu Arbeitsbelastung, Entwicklung, Anerkennung oder Arbeitsbedingungen, an denen gearbeitet werden kann, bevor eine offene Suche nach einer neuen Stelle beginnt.
Häufige Fehler
- Das Gespräch wie ein formelles Formular zu führen und keinen Raum für eine lebendige Antwort der Mitarbeitenden zu lassen.
- Erwartungen zu sammeln, aber nicht mit einer Antwort zurückzukommen, was getan wird und was derzeit nicht möglich ist.
- Schnelle Änderungen bei Bezahlung, Rolle oder Arbeitsbelastung zu versprechen, ohne Abstimmung mit den Entscheidungsverantwortlichen.
- Antworten gegen den Mitarbeitenden zu verwenden: Danach beginnen die Leute, die wahren Gründe ihrer Unzufriedenheit zu verbergen.
- Nur mit denen zu sprechen, die bereits kurz vor der Kündigung stehen, und frühe Signale von den anderen zu verpassen.
Vertiefende Lektüre
- Buch: Richard P. Finnegan, The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention
- Buch: Beverly Kaye, Sharon Jordan-Evans, Love 'Em or Lose 'Em
- Bericht: Gallup, State of the Global Workplace, Abschnitte zu Engagement und Bindung
FAQ
Wer sollte das Stay-Interview führen?
Meistens führt die direkte Führungskraft das Gespräch, da sie die Arbeit der Mitarbeitenden täglich beeinflusst. HR unterstützt bei Fragen, Schulungen und der Analyse wiederkehrender Themen.
Kann man ohne Berater beginnen?
Ja. Es reicht aus, eine kleine Gruppe auszuwählen, einige offene Fragen vorzubereiten und zu vereinbaren, wie Themen ohne unnötige persönliche Details festgehalten werden.
Was tun, wenn Mitarbeitende über Probleme sprechen, die sich nicht schnell lösen lassen?
Erkennen Sie die Einschränkung offen an, erklären Sie, wer für die Lösung zuständig ist, und vereinbaren Sie den nächsten Schritt. Wichtig ist, nichts Unmögliches zu versprechen und das Gespräch nicht unbeantwortet zu lassen.
Wie erkennt man, dass die Praxis funktioniert?
Achten Sie darauf, ob wiederkehrende Risikogründe auftauchen, ob es Maßnahmen der Verantwortlichen dazu gibt und ob die Führungskräfte mit einer Antwort auf die Mitarbeitenden zurückkommen. Die bloße Durchführung des Gesprächs reicht nicht aus.