Base de connaissances des pratiques
Backcasting de la vision
Le backcasting aide l'équipe à décrire un futur souhaité et à décomposer le chemin pour y parvenir en décisions, initiatives et actions immédiates.
Sections de la documentation
Qu'est-ce que c'est
Le backcasting de la vision est une méthode stratégique : l'équipe formule d'abord l'état souhaité, puis remonte de celui-ci aux actions d'aujourd'hui. La pratique comble l'écart entre des mots généraux sur la mission et des décisions concrètes. Elle est utile lorsque la direction est à peu près comprise, mais que les gens ont du mal à relier les tâches quotidiennes au résultat futur.
Quand c'est utile
- La stratégie semble inspirante, mais les équipes ne comprennent pas quelles décisions prendre dès maintenant.
- Différentes fonctions ont leurs propres plans, mais il n'y a pas d'image commune de l'état futur du produit, du client ou de l'organisation.
- Après avoir discuté de la mission, des idées émergent, mais elles ne se transforment pas en initiatives avec des responsables et des prochaines étapes.
- L'équipe se dispute sur les priorités parce qu'elle ne s'est pas mise d'accord sur ce que devrait être le résultat souhaité.
- Les collaborateurs ne voient pas comment les tâches actuelles sont liées au sens du travail et à la direction à long terme.
Comment démarrer
- 1 Choisissez un seul horizon de discussion : le produit, l'équipe, l'expérience client ou l'organisation, afin que la conversation ne se disperse pas sur tout à la fois.
- 2 Décrivez le futur souhaité avec des signes simples : ce qui a changé pour les clients, l'équipe, les processus et les décisions.
- 3 Décomposez le chemin à rebours : quelles conditions doivent être remplies avant cet état et ce qui doit se produire plus tôt.
- 4 Fixez les décisions immédiates, les initiatives et les responsables qui vérifient la première portion du parcours.
- 5 Vérifiez la liste des tâches actuelles et retirez ou réassemblez celles qui ne soutiennent pas le futur choisi.
Effet attendu
L'équipe obtient un itinéraire commun allant de la vision aux actions : il est plus clair quelles initiatives sont nécessaires, quelles décisions il est temps de prendre et quelles tâches ne soutiennent pas la direction choisie. Le manager peut plus facilement expliquer les priorités à travers le résultat futur, plutôt qu'à travers des demandes urgentes individuelles.
Erreurs fréquentes
- Décrire le futur avec des mots trop généraux, sans signes indiquant que l'état est atteint.
- Commencer par les contraintes actuelles et réduire immédiatement la vision à un plan de travail habituel.
- Laisser le parcours sans responsables des décisions et sans actions immédiates.
- Mener l'exercice sans les personnes qui devront ensuite modifier les plans et les priorités.
- Confondre le backcasting avec une promesse de résultat : la méthode aide à choisir un itinéraire, mais ne supprime pas la vérification des hypothèses.
Pour approfondir
- Livre : John B. Robinson, Futures Under Glass
- Recherche : John B. Robinson, Energy backcasting and the future of energy policy
- Livre : Peter M. Senge, The Fifth Discipline
- Livre : Roger L. Martin, Playing to Win
FAQ
Qui doit être le responsable de la pratique ?
En général, cela commence par le manager de la direction, du produit ou de l'équipe. Il garde le cadre de la discussion et s'assure que le résultat soit des décisions, des responsables et des prochaines étapes, et non seulement une belle formulation du futur.
Peut-on mener un backcasting sans facilitateur externe ?
Oui, si le groupe est petit et qu'il y a une personne qui maintient l'ordre du jour. Elle doit choisir le sujet à l'avance, limiter l'horizon de la discussion et noter non pas les opinions en général, mais les signes du futur, les conditions et les actions.
Combien de temps prévoir pour le premier lancement ?
Pour la première application, une courte session de travail sur un seul sujet suffit. N'essayez pas de reconstruire immédiatement toute la stratégie de l'organisation : commencez par un produit, une équipe ou un changement important.
Que faire si les participants ne croient pas au futur choisi ?
Discutez d'abord des prémisses qui suscitent le doute. Si le désaccord est important, consignez les hypothèses controversées et vérifiez-les séparément, autrement le parcours deviendra rapidement une formalité.
Comment savoir si la pratique fonctionne ?
Après la session, l'équipe a une image convenue du futur, une liste de conditions sur le chemin, plusieurs décisions immédiates et des responsables clairs. Les tâches actuelles sont plus faciles à expliquer à travers la direction choisie.