Praxis-Wissensdatenbank
Remote-Onboarding
Remote-Onboarding hilft neuen Mitarbeitenden ohne Büro, schnell die Menschen, Regeln, Kommunikationskanäle und ersten Aufgaben zu verstehen.
Dokumentationsabschnitte
Was ist das
Es handelt sich um einen Einarbeitungsprozess für Mitarbeitende, die vollständig remote starten. Er ersetzt zufällige Hinweise im Büro durch vorbereitete Meetings, eine digitale Tour, eine:n Mentor:in, klare Kanäle und erste Aufgaben. Diese Praxis ist besonders wichtig, wenn neue Mitarbeitende den Kontext nicht schnell durch persönliche Gespräche erfassen können.
Wann es hilft
- Ein neuer Mitarbeitender startet remote und weiß nicht, wo er Lösungen, Dokumente und Arbeitsvereinbarungen finden kann.
- Neue Mitarbeitende bleiben lange Beobachter und stellen selten Fragen in den gemeinsamen Kanälen.
- Führungskraft und Team erklären Rollen, Erwartungen und erste Prioritäten unterschiedlich.
- Remote-Mitarbeitende fühlen sich nur zu formellen Meetings eingeladen.
- Die ersten Aufgaben hängen von der zufälligen Hilfe von Kolleg:innen ab und nicht von einem klaren Einarbeitungsplan.
Wie man beginnt
- 1 Bestimmen Sie eine:n Onboarding-Verantwortliche:n und eine:n Mentor:in, damit der neue Mitarbeitende weiß, an wen er sich mit fachlichen und organisatorischen Fragen wenden kann.
- 2 Stellen Sie eine Startseite mit Kanälen, Dokumenten, Meeting-Regeln, Zugängen und einer Liste von Ansprechpersonen für das Kennenlernen zusammen.
- 3 Führen Sie eine kurze digitale Tour durch die Arbeitswerkzeuge durch und zeigen Sie, wo Entscheidungen und Aufgaben festgehalten werden.
- 4 Planen Sie erste Online-Meetings mit der Führungskraft, dem/der Mentor:in und den wichtigsten Kolleg:innen, mit einem klaren Ziel für jedes Meeting.
- 5 Geben Sie erste kleine Aufgaben mit einem erwarteten Ergebnis, einem Überprüfungstermin und einer Person, die Feedback gibt.
Erwartete Wirkung
Dem neuen Mitarbeitenden fällt der Einstieg leichter, da er oder sie schneller die richtigen Ansprechpersonen findet, die ersten Erwartungen versteht und weniger auf zufällige Hinweise angewiesen ist. Die Führungskraft erhält einen besser steuerbaren Start und erkennt früher, wo die Person Unterstützung benötigt.
Häufige Fehler
- Sich auf eine Linkliste zu beschränken, ohne persönliche Meetings und Mentor:in.
- Den ersten Tag mit Dokumenten zu überladen, ohne zu zeigen, welche davon für die ersten Aufgaben benötigt werden.
- Nicht zu vereinbaren, wo der neue Mitarbeitende Fragen stellen und Feedback erhalten kann.
- Das Onboarding nach der Bereitstellung von Zugängen als abgeschlossen zu betrachten.
- Das Büroprogramm zu kopieren, ohne Zeitzonen und asynchrone Arbeit zu berücksichtigen.
Vertiefende Lektüre
- Buch: Michael D. Watkins, The First 90 Days
- Studie: Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo, Tucker, Newcomer Adjustment During Organizational Socialization
- Buch: Lisette Sutherland, Work Together Anywhere
- Bericht: GitLab, Remote Work Report
FAQ
Wer sollte für das Remote-Onboarding zuständig sein?
Normalerweise liegt die Prozessverantwortung im HR- oder People-Team, während die Führungskraft für die Arbeitserwartungen und ersten Aufgaben verantwortlich ist. Der/die Mentor:in hilft dem neuen Mitarbeitenden, sich schneller in den täglichen Teamregeln zurechtzufinden.
Kann man auch ohne eine spezielle Plattform starten?
Ja. Für den Start genügen eine gemeinsame Seite im Arbeitsbereich, ein Meeting-Kalender, eine klare Liste der Kanäle und ein:e benannte:r Mentor:in. Wichtig ist, dass die Informationen aktuell sind und der neue Mitarbeitende weiß, wo er Fragen stellen kann.
Woran erkennt man, dass das Programm funktioniert?
Prüfen Sie, ob der neue Mitarbeitende seine ersten Prioritäten, die benötigten Kanäle, die Entscheidungsträger:innen und die Ansprechpersonen für Hilfe benennen kann. Achten Sie auch darauf, wo er steckenbleibt und welche Fragen bei verschiedenen neuen Mitarbeitenden wiederholt auftauchen.
Was kann man tun, wenn das Team keine Zeit für Meetings mit dem neuen Mitarbeitenden findet?
Reduzieren Sie die Meetings auf kurze Kennenlerntermine mit einem klaren Ziel und verteilen Sie die Teilnehmenden im Voraus. Wenn alles nur an einer Führungskraft hängt, bekommt der neue Mitarbeitende nur einen engen Kontext und stößt später auf unnötige Abstimmungsprozesse.