Praxis-Wissensdatenbank
Resilienztraining
Das Resilienztraining lehrt Mitarbeitende und Führungskräfte, Stress zu erkennen, Emotionen zu regulieren und sich zu erholen, ohne in dauerhafte Anspannung zu geraten.
Dokumentationsabschnitte
Was ist das
Es handelt sich um eine Schulungspraxis im Rahmen des Wohlbefindensprogramms: Die Teilnehmenden analysieren arbeitsbezogene Stressquellen, üben Methoden der Selbstregulation und vereinbaren, wo sie Unterstützung finden können. Sie löst das Problem, dass Menschen zwar um die Belastung wissen, aber nicht in der Lage sind, die Anspannung rechtzeitig abzubauen und in den Arbeitsrhythmus zurückzufinden. Das Training ersetzt nicht die Überprüfung überhöhter Arbeitsbelastung, Rollen und Prozesse.
Wann es hilft
- Mitarbeitende sprechen häufig über Müdigkeit, Angst oder das Gefühl, selbst für alltägliche Aufgaben nicht genügend Energie zu haben.
- Nach intensiven Phasen findet das Team nur langsam wieder zu einem normalen Arbeitstempo zurück.
- Führungskräfte wissen nicht, wie sie über Stress sprechen sollen, ohne Druck auszuüben, das Problem zu bagatellisieren oder persönliche Diagnosen zu stellen.
- In der Umfrage zeigen sich eine geringe Erholung, emotionale Erschöpfung oder ein niedriges psycho-emotionales Wohlbefinden.
Wie man beginnt
- 1 Wählen Sie eine Gruppe aus, in der der Stress mit tatsächlicher Arbeitsbelastung zusammenhängt, und prüfen Sie vorab, welche arbeitsbedingten Spannungsursachen separat beseitigt werden können.
- 2 Bestimmen Sie eine verantwortliche Person aus dem HR- oder Wohlbefindensteam, die die Anforderungen sammelt und das Format mit den Führungskräften abstimmt.
- 3 Führen Sie eine kurze Einführung mit den Führungskräften durch: Erläutern Sie die Grenzen des Trainings und untersagen Sie, die Teilnahme als Bewertung von Schwäche zu nutzen.
- 4 Legen Sie nach dem Training 2–3 einfache Erholungsregeln fest: Pausen, Erreichbarkeitsgrenzen, eine Möglichkeit, um Hilfe zu bitten.
- 5 Überprüfen Sie nach einigen Wochen, welche Techniken die Menschen tatsächlich anwenden und welche Überlastungsquellen eine Führungsentscheidung erfordern.
Erwartete Wirkung
Das Team erhält eine gemeinsame Sprache für Gespräche über Stress und einfache Erholungstechniken. Führungskräfte können frühe Anzeichen von Erschöpfung leichter erkennen und persönliche Selbstregulationsfähigkeiten von arbeitsbedingten Überlastungsursachen unterscheiden.
Häufige Fehler
- Das Training durchzuführen, anstatt die Überlastung zu beheben: Mitarbeitende interpretieren dies schnell als Abwälzung der Verantwortung auf sie.
- Zu versprechen, dass ein einziger Kurs das Burnout lösen wird; Resilienz erfordert die Unterstützung der Führungskraft und vernünftige Arbeitsregeln.
- Menschen zu zwingen, persönliche Erlebnisse in der Gruppe zu teilen, ohne das Recht, sich zu verweigern.
- Teilnehmende danach zu beurteilen, wie ruhig sie nach dem Training wirken.
Vertiefende Lektüre
- Buch: Christina Maslach, Michael Leiter, The Truth About Burnout
- Buch: Emily Nagoski, Amelia Nagoski, Burnout
- Studie: Sonnentag, Fritz, Recovery from job stress
- Bericht: WHO, Guidelines on mental health at work
FAQ
Wer sollte für die Praxis verantwortlich sein?
In der Regel startet das HR- oder Wohlbefindensteam, aber die Führungskräfte müssen nach dem Training an der Auswahl der Arbeitsregeln beteiligt sein. Andernfalls bleibt die Praxis ein persönlicher Ratschlag und wird nicht zu einer Veränderung des Arbeitsumfelds.
Kann man ohne externen Berater beginnen?
Man kann mit einer kurzen internen Sitzung über Stressanzeichen, Erholungsregeln und verfügbare Hilfskanäle beginnen. Für traumatische Themen, Krisenfälle und klinische Fragen ist eine Fachperson erforderlich.
Woran erkennt man, dass das Training nützlich ist?
Achten Sie nicht auf begeisterte Rückmeldungen direkt nach der Sitzung, sondern auf arbeitsbezogene Anzeichen: Mitarbeitende legen häufiger Pausen ein, bevor Termine gefährdet sind, sprechen früher über Überlastung, und Führungskräfte diskutieren die Arbeitsbelastung ohne Schuldzuweisungen.
Was tun, wenn Mitarbeitende Widerstand leisten?
Zwingen Sie niemanden, Persönliches preiszugeben. Erläutern Sie das praktische Ziel, geben Sie das Recht, bei persönlichen Übungen zu schweigen, und zeigen Sie parallel auf, welche Überlastungsursachen die Organisation anzugehen bereit ist.