Skip-Level-Meetings

Was ist das

Es handelt sich um kurze, regelmäßige Treffen von Mitarbeitenden mit der Führungskraft ihrer Führungskraft. Sie ersetzen nicht die Arbeit der direkten Führungskraft, sondern helfen zu prüfen, wie Entscheidungen im Team ankommen, wo Vertrauen verloren geht und welche Themen in der üblichen Führungslinie nicht angesprochen werden. Die Praxis erfordert klare Vertraulichkeitsregeln und eine sorgfältige Rückmeldung an die Führungskräfte.

Wann es hilft

Mitarbeitende widersprechen selten den Entscheidungen der Führungskraft, sprechen jedoch hinter vorgehaltener Hand über Ungerechtigkeit oder unklare Regeln.
Im Bericht zeigen sich schwache Signale in Bezug auf das Vertrauen in die Führungskraft, Anerkennung oder die Berücksichtigung der Teammeinung.
Nach strukturellen Veränderungen versteht die Führungskraft der nächsten Ebene nur unzureichend, wie Entscheidungen vor Ort aufgenommen werden.
Die direkten Führungskräfte geben unterschiedliche Erklärungen zu Prioritäten, Rollen oder Bewertungskriterien.
Das Team spricht Risiken nicht nach oben hin an, bis das Problem bei Fristen, Qualität oder Fluktuation sichtbar wird.

Wie man beginnt

1 Wählen Sie eine Gruppe oder Abteilung aus, in der die Führungskraft der nächsten Ebene Arbeitssignale ohne großen formalen Prozess hören möchte.
2 Bestimmen Sie einen Verantwortlichen für das Ritual und erläutern Sie den Führungskräften, dass die Meetings ihre Rolle nicht ersetzen und nicht zur verdeckten Bewertung genutzt werden.
3 Führen Sie kurze Besprechungen mit den Mitarbeitenden zu vorab bekannten Themen: was die Arbeit behindert, welche Entscheidungen unverständlich sind, wo Unterstützung benötigt wird.
4 Halten Sie nur allgemeine Schlussfolgerungen und konkrete Maßnahmen fest, ohne persönliche Aussagen ohne Zustimmung der Person weiterzugeben.
5 Prüfen Sie nach einigen Wochen, welche Themen abgeschlossen sind, was an die direkten Führungskräfte zurückgeflossen ist und wo eine separate Aufarbeitung nötig ist.

Erwartete Wirkung

Die Führungskraft der nächsten Ebene erhält frühzeitigere Signale zur Qualität der Führung, zur Fairness von Entscheidungen und zu Hindernissen für die Stimme der Mitarbeitenden. Das Team sieht, dass an der Spitze nicht nur die Berichte der Führungskräfte, sondern auch die Arbeitsrealität der Menschen gehört wird.

Häufige Fehler

Die Meetings dazu zu nutzen, die Führungskraft zu umgehen: Das zerstört schnell das Vertrauen zwischen den Führungsebenen.
Vollständige Anonymität zu versprechen, obwohl aus dem Kontext leicht zu erkennen ist, von wem die Signale stammen.
Viele Beschwerden zu sammeln, aber nicht mit verallgemeinerten Schlussfolgerungen und nächsten Schritten auf die Mitarbeitenden zuzugehen.
Der Führungskraft persönliche Zitate ohne Zustimmung des Mitarbeitenden weiterzugeben.
Meetings nur in Krisenzeiten durchzuführen: Dann nehmen die Menschen sie als Untersuchung und nicht als normalen Feedbackkanal wahr.

Vertiefende Lektüre

Buch: Kim Scott, Radical Candor
Buch: Amy Edmondson, The Fearless Organization
Studie: Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
Buch: Michael Beer, High Commitment High Performance

FAQ

Wer sollte die Skip-Level-Meetings leiten?

Üblicherweise leitet sie die Führungskraft der nächsten Ebene: Beispielsweise trifft sich die Direktorin oder der Direktor mit den Mitarbeitenden einer Führungskraft. Die Personalabteilung kann bei Format und Dokumentation der Themen unterstützen, sollte aber nicht die Verantwortung für das Führungsgespräch übernehmen.

Wie häufig sollten sie durchgeführt werden?

Beginnen Sie mit einem regelmäßigen, aber nicht zu dichten Rhythmus. Wichtig ist, dass die Meetings nicht wie eine einmalige Überprüfung nach einem Konflikt wirken und dass die Führungskraft Zeit hat, auf Grundlage der Ergebnisse Maßnahmen umzusetzen.

Untergräbt das nicht die Autorität der direkten Führungskraft?

Ja, wenn die Führungskraft Beschwerden sammelt und Probleme hinter dem Rücken der Führungskraft löst. Es funktioniert besser, wenn das Ziel vorab erklärt wird: systemische Signale zu hören, einige Themen in den regulären Kreislauf zurückzuführen und die Führungskräfte zu unterstützen.

Was tun, wenn Mitarbeitende Angst haben, offen zu sprechen?

Beschränken Sie die Themen auf Arbeitssituationen, verlangen Sie keine Beurteilung der Persönlichkeit der Führungskraft und erklären Sie im Voraus, wie Notizen verwendet werden. Die ersten Schlussfolgerungen sollten besser in verallgemeinerter Form zurückgemeldet werden.

Woran erkennt man, dass die Praxis funktioniert?

Beobachten Sie, ob konkrete Themen auftauchen, die früher nicht nach oben gelangten, ob dafür Lösungen gefunden werden und ob deutlicher wird, wo Führungskräfte Unterstützung oder einheitliche Regeln benötigen.