Base de connaissances des pratiques

Sessions de planification de carrière

Les sessions de planification de carrière aident le collaborateur à voir les rôles possibles suivants au sein de l'entreprise et à lier le développement à des étapes de carrière concrètes.

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Qu'est-ce que c'est

C'est une conversation régulière entre le collaborateur et le manager ou les RH sur les objectifs de carrière, les points forts, les lacunes et les rôles possibles au sein de l'entreprise. Cette pratique réduit le risque que la personne ne voie pas d'avenir dans l'organisation et commence à chercher une évolution ailleurs. Elle fonctionne mieux là où il y a des rôles clairs, des projets ou des transitions internes, et pas seulement une promesse de « grandir un jour ».

Quand c'est utile

Les collaborateurs disent qu'ils ne comprennent pas comment ils peuvent évoluer au sein de l'entreprise.
Les spécialistes talentueux partent parce qu'ils ne voient la prochaine étape de carrière que sur le marché externe.
Les managers discutent des tâches et de l'évaluation, mais lient rarement le développement de la personne à des rôles futurs.
Des postes internes existent, mais les collaborateurs en prennent connaissance tardivement ou ne se considèrent pas comme des candidats adéquats.
Des plans de formation existent, mais ils ne sont pas liés à des options de carrière concrètes.

Comment démarrer

1 Choisissez un groupe de collaborateurs pour lesquels le risque de départ ou l'incertitude quant au parcours de carrière est particulièrement notable actuellement.
2 Préparez une liste des rôles disponibles, des opportunités de projet et des exigences types pour une transition interne.
3 Organisez une réunion individuelle avec le collaborateur sur ses centres d'intérêt, ses points forts et les options de rôles futurs.
4 Définissez 1 à 2 prochaines étapes de développement : une tâche, un projet, un mentor ou une compétence qui rapproche de l'option choisie.
5 Vérifiez après quelques semaines si la compréhension du collaborateur quant aux opportunités d'évolution a changé et quels obstacles subsistent.

Effet attendu

Le collaborateur obtient une vision plus claire de son évolution au sein de l'entreprise, et le manager voit plus tôt les attentes de carrière et le risque de départ. Cela permet de lier la formation, les projets et les transitions internes à des rôles futurs concrets, plutôt que de considérer le développement comme une liste abstraite de cours.

Erreurs fréquentes

Promettre une promotion ou un nouveau rôle sans décision réelle ni poste disponible.
Mener la réunion comme une évaluation des résultats, plutôt que comme une conversation sur l'avenir et les options d'évolution.
Donner un conseil général de « se développer », sans définir la prochaine étape, le responsable et le résultat attendu.
Ignorer les contraintes de l'entreprise : tous les rôles souhaités ne peuvent pas apparaître rapidement ou au sein de l'équipe actuelle.
Laisser le manager seul si la transition nécessite les RH, une formation ou l'accès aux postes internes.

Pour approfondir

Livre : Beverly Kaye, Julie Winkle Giulioni, Help Them Grow or Watch Them Go
Livre : Edgar H. Schein, Career Anchors
Rapport : LinkedIn Workplace Learning Report, sections sur la mobilité interne et la rétention

FAQ

Qui doit être responsable de cette pratique ?

Habituellement, la réunion est menée par le manager, car c'est lui qui voit les tâches et les opportunités dans le travail. Les RH aident avec les règles de transitions internes, les données sur les rôles et le soutien là où un plan de développement ou une formation est nécessaire.

Peut-on commencer sans avoir une grille de carrière prête ?

Oui, si l'on ne présente pas la conversation comme un parcours de carrière formel. Commencez avec des options réelles : projets, rôles connexes, mentorat, missions temporaires. Il est important de bien distinguer les étapes accessibles des idées encore floues.

Comment savoir si la session a été utile ?

Après la réunion, le collaborateur peut citer plusieurs orientations possibles d'évolution, la prochaine étape et ce qu'il doit vérifier ou apprendre. Le manager comprend les attentes de la personne et voit où la prochaine conversation est nécessaire.

Que faire si le collaborateur souhaite un rôle qui n'existe pas actuellement ?

Ne promettez pas la création du rôle. Discutez des compétences et des projets qui rapprochent de cette orientation, des alternatives disponibles au sein de l'entreprise et du moment où il conviendra de reprendre la discussion avec des informations actualisées.