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Karriereplanungsgespräche

Karriereplanungsgespräche helfen Mitarbeitenden, mögliche nächste Rollen innerhalb des Unternehmens zu erkennen und die Entwicklung mit konkreten Karriereschritten zu verbinden.

Organisation Mitarbeitende career-planning-sessions

Dokumentationsabschnitte

Was ist das

Es handelt sich um ein regelmäßiges Gespräch zwischen einem Mitarbeitenden und der Führungskraft oder HR über Karriereziele, Stärken, Lücken und mögliche Rollen innerhalb des Unternehmens. Die Praxis beugt dem Risiko vor, dass Mitarbeitende keine Zukunft in der Organisation sehen und beginnen, nach externen Wachstumsmöglichkeiten zu suchen. Sie funktioniert am besten dort, wo es klare Rollen, Projekte oder interne Wechsel gibt und nicht nur das Versprechen, „irgendwann aufzusteigen“.

Wann es hilft

Mitarbeitende sagen, dass sie nicht verstehen, wohin sie sich innerhalb des Unternehmens entwickeln können.
Starke Fachkräfte verlassen das Unternehmen, weil sie den nächsten Karriereschritt nur auf dem externen Arbeitsmarkt sehen.
Führungskräfte besprechen Aufgaben und Leistungsbewertung, verknüpfen die persönliche Entwicklung jedoch selten mit zukünftigen Rollen.
Es gibt interne Stellen, aber Mitarbeitende erfahren zu spät davon oder halten sich nicht für geeignete Kandidaten.
Es existieren Weiterbildungspläne, sie sind jedoch nicht an konkrete Karriereoptionen gebunden.

Wie man beginnt

1 Wählen Sie eine Gruppe von Mitarbeitenden aus, bei denen das Abwanderungsrisiko oder die Ungewissheit des Karrierewegs derzeit besonders deutlich ist.
2 Erstellen Sie eine Liste verfügbarer Rollen, Projektmöglichkeiten und typischer Anforderungen für interne Wechsel.
3 Führen Sie ein separates Gespräch mit dem Mitarbeitenden über dessen Interessen, Stärken und Optionen für zukünftige Rollen.
4 Halten Sie 1–2 nächste Entwicklungsschritte fest: eine Aufgabe, ein Projekt, einen Mentor oder eine Fähigkeit, die dem gewählten Ziel näher bringt.
5 Überprüfen Sie nach einigen Wochen, ob sich das Verständnis des Mitarbeitenden über die Entwicklungsmöglichkeiten verändert hat und welche Hindernisse noch bestehen.

Erwartete Wirkung

Mitarbeitende erhalten ein klareres Bild ihrer Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens, und Führungskräfte erkennen frühzeitiger Karriereerwartungen und das Risiko einer Abwanderung. Dies hilft, Weiterbildung, Projekte und interne Wechsel mit konkreten zukünftigen Rollen zu verknüpfen, anstatt die Entwicklung als abstrakte Liste von Kursen zu betrachten.

Häufige Fehler

Eine Beförderung oder neue Rolle zu versprechen, ohne dass eine konkrete Entscheidung und eine verfügbare Stelle existieren.
Das Gespräch als Leistungsbewertung zu führen, anstatt als Austausch über die Zukunft und Entwicklungsmöglichkeiten.
Einen allgemeinen Ratschlag zu geben, sich „weiterzuentwickeln“, ohne jedoch den nächsten Schritt, den Verantwortlichen und das erwartete Ergebnis festzuhalten.
Die geschäftlichen Einschränkungen zu ignorieren: Nicht jede gewünschte Rolle kann kurzfristig oder innerhalb des aktuellen Teams entstehen.
Die Führungskraft allein zu lassen, wenn für den Wechsel HR, Weiterbildung oder der Zugang zu internen Stellen erforderlich sind.

Vertiefende Lektüre

Buch: Beverly Kaye, Julie Winkle Giulioni, Help Them Grow or Watch Them Go
Buch: Edgar H. Schein, Career Anchors
Bericht: LinkedIn Workplace Learning Report, Abschnitte zu interner Mobilität und Mitarbeiterbindung

FAQ

Wer sollte für diese Praxis verantwortlich sein?

Üblicherweise führt die Führungskraft das Gespräch, da sie die Aufgaben und Möglichkeiten im Arbeitsalltag sieht. HR unterstützt mit Regelungen für interne Wechsel, Rollendaten und dort, wo ein Entwicklungsplan oder Weiterbildung erforderlich ist.

Kann man auch ohne eine ausgearbeitete Karriereleiter beginnen?

Ja, wenn Sie das Gespräch nicht als formalen Karrierepfad ausgeben. Beginnen Sie mit realen Optionen: Projekte, angrenzende Rollen, Mentoring, temporäre Aufgaben. Es ist wichtig, verfügbare Schritte ehrlich von vagen Ideen zu trennen.

Woran erkennt man, dass das Gespräch hilfreich war?

Nach dem Gespräch kann der Mitarbeitende mehrere mögliche Entwicklungsrichtungen benennen, den nächsten Schritt und was noch geprüft oder erlernt werden muss. Die Führungskraft versteht die Erwartungen der Person und sieht, wo ein weiteres Gespräch nötig ist.

Was tun, wenn ein Mitarbeitender eine Rolle möchte, die es derzeit nicht gibt?

Versprechen Sie nicht, dass die Rolle entstehen wird. Besprechen Sie, welche Fähigkeiten und Projekte dieser Richtung näher bringen, welche Alternativen es innerhalb des Unternehmens gibt und wann es sinnvoll ist, das Gespräch mit aktualisierten Informationen erneut aufzunehmen.