Base de conocimientos de prácticas
Lienzo de propósito (Purpose Canvas)
El Lienzo de propósito ayuda al empleado a conectar sus valores personales, fortalezas y motivaciones profesionales con la misión de la empresa y el contenido de su rol actual.
Secciones de la documentación
Qué es
El Lienzo de propósito es una plantilla de trabajo para conversar sobre dónde se cruzan la motivación personal del empleado con las tareas del rol y la misión de la empresa. En él se registran los valores, las fortalezas, los tipos de tareas interesantes, la contribución del rol al producto o a los clientes y los posibles cambios en el enfoque del trabajo. La práctica es útil cuando el sentido del trabajo es difuso, pero no debe usarse como sustituto de una conversación honesta sobre la carga de trabajo, el salario o las limitaciones profesionales.
Cuándo ayuda
- El empleado no ve la conexión entre las tareas diarias y la misión de la empresa.
- En el rol hay tareas útiles, pero el interés por el trabajo ha disminuido notablemente.
- Las fortalezas del empleado rara vez se utilizan en los proyectos actuales.
- El responsable prepara una conversación profesional y quiere hablar no solo del puesto, sino también del contenido del trabajo.
- El equipo busca formas de redistribuir las tareas sin cambiar la estructura organizativa.
Cómo empezar
- 1 Elige a un empleado o un equipo pequeño donde ya haya una demanda de un trabajo con más contenido.
- 2 Pide al participante que anote de antemano sus valores personales, fortalezas y las tareas que le dan más energía.
- 3 Mantén una conversación siguiendo la plantilla: valores, habilidades, tareas interesantes, contribución del rol a los clientes o a la misión de la empresa.
- 4 Registra 1 o 2 pequeños cambios en las tareas o en la forma de participar en los proyectos que se puedan comprobar en el trabajo actual.
- 5 Comprueba en la siguiente reunión individual qué ha cambiado en el interés por las tareas y en la aplicación de las fortalezas.
Efecto esperado
La práctica ayuda al responsable a ver con más precisión qué tareas generan un interés significativo en el empleado y dónde se utilizan poco sus habilidades. El equipo obtiene una base más concreta para redistribuir el trabajo, realizar transiciones internas o asignar tareas de desarrollo sin prometer un crecimiento profesional rápido.
Errores comunes
- Realizar el ejercicio como un ritual motivacional sin cambios posteriores en las tareas.
- Sustituir la conversación sobre el propósito por un intento de ocultar la sobrecarga, el bajo salario o un conflicto con el responsable.
- Imponer al empleado la misión de la empresa en lugar de buscar honestamente puntos de encuentro con sus motivaciones personales.
- Registrar cambios demasiado grandes que el responsable no puede apoyar con recursos o autoridad.
Lecturas adicionales
- Libro: Simon Sinek, Start With Why
- Libro: Bill Burnett, Dave Evans, Designing Your Life
- Investigación: Amy Wrzesniewski, Jane Dutton, job crafting and positive meaning in work
FAQ
¿Quién debe ser el responsable de la práctica?
Normalmente, comienza el responsable directo junto con el empleado. RR. HH. puede proporcionar la plantilla y ayudar a los responsables a mantener la conversación, pero la decisión sobre las tareas y el enfoque del rol corresponde al propietario del equipo.
¿Se puede empezar sin un consultor externo?
Sí. Para el primer paso basta con una plantilla sencilla y una reunión individual tranquila. Lo importante no es rellenar el lienzo a la perfección, sino llegar a acuerdos concretos sobre qué tareas conviene reforzar, eliminar o replantear.
¿Qué hacer si el empleado no comparte la misión de la empresa?
No es necesario convencerlo con las palabras adecuadas. Es mejor hablar con honestidad sobre si hay puntos de conexión entre sus valores, la utilidad del producto, las tareas del rol y sus intereses profesionales. A veces, la conclusión será buscar otro rol.
¿Cómo saber si la práctica funciona?
Presta atención a las señales laborales: el empleado identifica con más precisión las tareas interesantes, el responsable utiliza más a menudo sus fortalezas, y en las reuniones individuales surgen acuerdos concretos sobre el enfoque del trabajo.