Base de connaissances des pratiques
Modèle SBI (Situation-Comportement-Impact)
Le modèle SBI aide à donner un feedback en décrivant une situation concrète, un comportement observé et son impact sur le travail ou les personnes.
Sections de la documentation
Qu'est-ce que c'est
SBI est un modèle simple de feedback : situation, comportement, impact. Le manager ou un collègue commence par nommer le contexte concret, puis décrit l'action observable sans jugement et explique comment elle a influencé la tâche, le client ou l'équipe. Cette approche permet de discuter des faits plutôt que de la personnalité. Elle fonctionne moins bien si on l'utilise comme une enveloppe formelle pour des reproches.
Quand c'est utile
- Le feedback ressemble à une évaluation générale : « tu n'es pas attentif », « l'équipe communique mal ».
- Les collaborateurs se disputent non pas sur les faits, mais sur les intentions et les qualités personnelles de chacun.
- Le manager a besoin de discuter d'un épisode difficile sans pression ni ton accusateur.
- L'équipe reconnaît rarement les comportements utiles, car elle ne sait pas les décrire de manière concrète.
Comment démarrer
- 1 Choisissez un épisode professionnel récent que vous pouvez décrire sans supposer les motivations de la personne.
- 2 Notez trois éléments : où et quand cela a eu lieu, ce que la personne a fait exactement, et quel en a été l'impact.
- 3 Menez une courte conversation en tête-à-tête et commencez par les faits, pas par un jugement sur la personnalité.
- 4 Demandez à votre interlocuteur de préciser le contexte et de proposer une prochaine étape, s'il s'agit d'un feedback correctif.
- 5 Établissez un modèle SBI commun pour l'équipe, afin que les reconnaissances et les remarques soient tout aussi concrètes.
Effet attendu
L'équipe reçoit un feedback plus clair : la personne voit l'épisode concret, son action et les conséquences sur le travail. Cela réduit la réaction défensive et aide à se mettre d'accord plus rapidement sur le comportement à répéter ou à changer.
Erreurs fréquentes
- Remplacer le comportement par des étiquettes : « tu es irresponsable » au lieu de décrire une action concrète.
- Ajouter des suppositions sur les motivations : « tu voulais montrer que tu t'en fiches ». Cela ramène la conversation à un débat sur les intentions.
- Accumuler des épisodes pendant des mois et les énumérer. Le SBI fonctionne mieux au plus près de l'événement.
- Utiliser le modèle uniquement pour critiquer et oublier de reconnaître les comportements utiles.
Pour approfondir
- Livre : Douglas Stone, Sheila Heen, Thanks for the Feedback
- Livre : Kim Scott, Radical Candor
- Livre : Kerry Patterson et al., Crucial Conversations
FAQ
Qui doit commencer à utiliser le SBI ?
En général, c'est le manager de l'équipe ou le partenaire RH qui commence : ils établissent le standard de conversation et montrent l'exemple. Ensuite, le modèle peut être partagé avec toute l'équipe pour du feedback mutuel et la reconnaissance.
Peut-on utiliser le SBI sans formation ni consultant ?
Oui. Pour commencer, il suffit du modèle en trois parties et d'une conversation préparée. L'important est de ne pas réciter la formule mécaniquement, mais de bien distinguer le fait observé de l'évaluation.
Que faire si l'interlocuteur se met sur la défensive ?
Revenez à la situation concrète et demandez-lui comment il a perçu cet épisode. Ne discutez pas de la personnalité. Parlez de l'action, de l'impact et de la prochaine étape professionnelle.
Comment savoir si la pratique fonctionne ?
Dans les conversations, il y a moins d'étiquettes et plus d'exemples concrets. Après le feedback, les participants peuvent indiquer quelle action répéter, modifier ou discuter plus en détail.