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SBI-Modell (Situation – Verhalten – Wirkung)
Das SBI-Modell hilft, Feedback zu geben, indem eine konkrete Situation, das beobachtete Verhalten und dessen Auswirkung auf die Arbeit oder Menschen beschrieben werden.
Dokumentationsabschnitte
Was ist das
SBI ist eine einfache Feedback-Vorlage: Situation, Verhalten, Wirkung. Die Führungskraft oder ein Kollege benennt zunächst den konkreten Kontext, beschreibt dann das beobachtbare Verhalten ohne Bewertung und erklärt, wie es sich auf die Aufgabe, den Kunden oder das Team ausgewirkt hat. Der Ansatz hilft, über Fakten statt über den Charakter einer Person zu sprechen. Er funktioniert weniger gut, wenn er als formale Hülle für Vorwürfe verwendet wird.
Wann es hilft
- Feedback klingt wie eine allgemeine Bewertung: „Sie sind unaufmerksam“, „das Team kommuniziert schlecht“.
- Mitarbeitende streiten nicht über Fakten, sondern über die Absichten und persönlichen Eigenschaften der jeweils anderen.
- Die Führungskraft muss eine schwierige Episode besprechen, ohne Druck und einen vorwurfsvollen Ton.
- Das Team erkennt nützliches Verhalten selten an, weil es nicht weiß, wie es dieses konkret beschreiben kann.
Wie man beginnt
- 1 Wählen Sie eine kürzliche Arbeitsepisode aus, die Sie beschreiben können, ohne Vermutungen über die Motive der Person anzustellen.
- 2 Notieren Sie drei Stichpunkte: wo und wann es geschah, was genau die Person tat und welche Auswirkungen das hatte.
- 3 Führen Sie ein kurzes Gespräch unter vier Augen und beginnen Sie mit Fakten, nicht mit einem Urteil über die Person.
- 4 Bitten Sie Ihr Gegenüber, den Kontext zu präzisieren und einen nächsten Schritt vorzuschlagen, falls es um korrigierendes Feedback geht.
- 5 Legen Sie für das Team eine gemeinsame SBI-Vorlage fest, damit Anerkennung und Kritik gleichermaßen konkret klingen.
Erwartete Wirkung
Das Team erhält verständlicheres Feedback: Die Person sieht eine konkrete Episode, ihr eigenes Handeln und die beruflichen Konsequenzen. Dies verringert Abwehrreaktionen und hilft, schneller zu vereinbaren, welches Verhalten wiederholt oder geändert werden soll.
Häufige Fehler
- Verhalten durch Etiketten zu ersetzen: „Sie sind unverantwortlich“, anstatt eine konkrete Handlung zu beschreiben.
- Vermutungen über Motive hinzuzufügen: „Sie wollten zeigen, dass es Ihnen egal ist“. Das führt das Gespräch zurück zum Streit über Absichten.
- Episoden monatelang anzusammeln und sie als Liste vorzubringen. SBI funktioniert besser, wenn es zeitnah zum Ereignis eingesetzt wird.
- Das Modell nur für Kritik zu verwenden und die Anerkennung nützlichen Verhaltens zu vergessen.
Vertiefende Lektüre
- Buch: Douglas Stone, Sheila Heen, Thanks for the Feedback
- Buch: Kim Scott, Radical Candor
- Buch: Kerry Patterson et al., Crucial Conversations
FAQ
Wer sollte mit SBI beginnen?
In der Regel beginnt die Teamleitung oder der HR-Partner: Sie setzen den Gesprächsstandard und geben ein Beispiel. Anschließend kann die Vorlage dem gesamten Team für gegenseitiges Feedback und Anerkennung zur Verfügung gestellt werden.
Kann SBI ohne Schulung und Berater angewendet werden?
Ja. Für den Einstieg genügen eine dreiteilige Vorlage und ein vorbereitetes Gespräch. Wichtig ist, die Formel nicht mechanisch abzuspulen, sondern vorab den beobachtbaren Fakt von der Bewertung zu trennen.
Was tun, wenn das Gegenüber in die Defensive geht?
Kehren Sie zur konkreten Situation zurück und fragen Sie, wie die Person diese Episode gesehen hat. Diskutieren Sie nicht über den Charakter der Person. Besprechen Sie die Handlung, die Auswirkung und den nächsten Arbeitsschritt.
Wie erkennt man, dass die Methode funktioniert?
In Gesprächen gibt es weniger Etiketten und mehr konkrete Beispiele. Nach dem Feedback können die Beteiligten benennen, welche Handlung wiederholt, verändert oder vertieft besprochen werden soll.