Praxis-Wissensdatenbank

Mentoring-Kreise

Mentoring-Kreise helfen Mitarbeitenden, regelmäßig Erfahrungen auszutauschen, Arbeitsfragen zu besprechen und die Entwicklung zu unterstützen, ohne von einem einzigen Mentor abhängig zu sein.

Organisation Team mentoring-circles

Dokumentationsabschnitte

Was ist das

Ein Mentoring-Kreis ist eine kleine Gruppe von Mitarbeitenden, die sich in regelmäßigen Abständen trifft und den Teilnehmenden hilft, anhand realer Arbeitssituationen zu lernen. Die Teilnehmenden bringen Fragen ein, teilen Erfahrungen, geben Feedback und vereinbaren nächste Schritte. Die Praxis schließt die Lücke, wenn die Entwicklung ausschließlich von der Führungskraft oder von zufälliger Hilfe erfahrener Kollegen abhängt.

Wann es hilft

Die Mitarbeitenden haben wenig Zugang zu Mentoren, und Entwicklungsthemen werden nur mit der Führungskraft besprochen.
Die Erfahrung von leistungsstarken Fachkräften wird innerhalb des Teams nur unzureichend weitergegeben und geht in privaten Nachrichten verloren.
Kolleginnen und Kollegen sprechen selten offen über Arbeitsschwierigkeiten und wissen nicht, wen sie um Rat fragen können.
Neue oder sich entwickelnde Mitarbeitende möchten sich weiterentwickeln, sehen aber kein klares Unterstützungsformat.
Das Team möchte die Arbeitsbeziehungen durch gemeinsame Analyse realer Aufgaben stärken.

Wie man beginnt

1 Wählen Sie eine Gruppe mit 4–6 Teilnehmenden aus, die ähnliche Aufgaben oder verwandte Erfahrungen haben.
2 Bestimmen Sie einen Facilitator, der auf die Zeit, die Reihenfolge der Fragen und die abschließenden Vereinbarungen achtet.
3 Führen Sie das erste Treffen anhand eines realen Fallbeispiels eines Teilnehmenden durch, nicht anhand eines allgemeinen Lernthemas.
4 Legen Sie einfache Regeln fest: Vertraulichkeit, respektvolles Feedback und einen nächsten Schritt für die Person, die die Frage gestellt hat.
5 Überprüfen Sie nach mehreren Treffen, ob die Teilnehmenden Arbeitsfragen einbringen und die Ratschläge in ihren Aufgaben anwenden.

Erwartete Wirkung

Das Team profitiert von einem schnelleren Austausch praktischer Erfahrungen: Fragen bleiben nicht bei einer Führungskraft hängen, und die Teilnehmenden sehen, an wen sie sich um Rat wenden können. Der Führungskraft fällt es leichter, Mitarbeitende durch ein regelmäßiges Format zu entwickeln, in dem Kollegen sich gegenseitig helfen, Fähigkeiten in der Arbeit anzuwenden.

Häufige Fehler

Die Treffen werden zu Vorträgen eines Experten, und die Teilnehmenden bringen keine eigenen Fälle mehr ein.
Es gibt keine Vertraulichkeitsregeln, daher vermeiden die Teilnehmenden schwierige Themen und sprechen nur über unverfängliche allgemeine Dinge.
Die Gruppe ist zu groß, und den Teilnehmenden fehlt die Zeit, um konkrete Fragen zu besprechen.
Der Facilitator hält die nächsten Schritte nicht fest, sodass die Diskussionen nicht in Arbeitshandlungen übergehen.
Die Praxis wird als Ersatz für die Führungskraft gestartet, obwohl Führungsfeedback weiterhin erforderlich ist.

Vertiefende Lektüre

Buch: Etienne Wenger, Richard McDermott, William Snyder, Cultivating Communities of Practice
Buch: Lois J. Zachary, The Mentor's Guide
Studie: Kathy E. Kram, Mentoring at Work
Artikel: Harvard Business Review, How to Build a Great Peer Mentoring Group

FAQ

Wer sollte den Mentoring-Kreis starten?

Normalerweise wird der Start von der Führungskraft des Teams, HR oder einer erfahrenen Fachkraft gegeben, der die Kollegen vertrauen. Wichtig ist, dass der Verantwortliche des Formats keine Vorträge hält, sondern der Gruppe hilft, sich regelmäßig zu treffen und reale Arbeitsfragen zu besprechen.

Kann man ohne externen Berater beginnen?

Ja. Für den Start reicht es, eine kleine Gruppe auszuwählen, einen Facilitator zu bestimmen und die Gesprächsregeln zu vereinbaren. Externe Hilfe ist nur dann nötig, wenn in der Gruppe bereits starke Spannungen bestehen oder die Teilnehmenden nicht bereit sind, offen zu sprechen.

Wie erkennt man, dass die Praxis funktioniert?

Die Teilnehmenden bringen konkrete Fragen ein, erhalten praktisch anwendbare Ratschläge und kommen mit Ergebnissen vergangener Handlungen zurück. Ein weiteres Anzeichen ist, dass die Leute zwischen den Treffen häufiger einander um Erfahrungen bitten.

Was tun, wenn die Teilnehmenden schweigen?

Beginnen Sie mit kurzen, unverfänglichen Fallbeispielen: Was behindert gerade bei der Aufgabe, welcher Rat wird benötigt, welcher nächste Schritt ist der Verfasser bereit auszuprobieren. Wenn das Schweigen anhält, verkleinern Sie die Gruppe und klären Sie die Vertraulichkeitsregeln.