Base de conocimientos de prácticas
Gestión con el marco ADKAR
ADKAR divide el cambio en cinco etapas para entender dónde se atascan las personas y qué apoyo necesitan para la transición a la nueva forma de trabajo.
Secciones de la documentación
Qué es
ADKAR es un modelo de gestión del cambio a través de cinco estados: conciencia, deseo, conocimiento, capacidad y refuerzo. El responsable lo utiliza como un mapa de diagnóstico: observa qué falta a las personas en cada etapa y ajusta el apoyo a la brecha específica. La práctica es útil para cambios organizacionales, pero no reemplaza una decisión honesta sobre objetivos, recursos y responsabilidad.
Cuándo ayuda
- Los empleados conocen el proyecto de cambio, pero no entienden por qué es necesario para el negocio y para su trabajo.
- Los equipos están formalmente de acuerdo con el cambio, pero siguen trabajando según las reglas antiguas.
- Se ha dado instrucciones o formación a las personas, pero en tareas reales no pueden aplicar el nuevo enfoque.
- Tras la puesta en marcha de un nuevo sistema o proceso, los responsables no ven un uso sostenido en los equipos.
- La transformación se estanca y la discusión se reduce a una resistencia general sin una causa clara.
Cómo empezar
- 1 Elige un cambio concreto que ahora está estancado y describe el comportamiento esperado después de la transición.
- 2 Realiza entrevistas breves con responsables y empleados para encontrar la etapa débil de ADKAR en diferentes grupos.
- 3 Registra para cada grupo una brecha principal: no saben por qué, no quieren, no saben cómo, no pueden aplicar o no refuerzan.
- 4 Asigna un responsable del apoyo para cada brecha: comunicación, formación, ayuda en el trabajo, eliminación de obstáculos o control del refuerzo.
- 5 Verifica al cabo de una semana qué grupos han avanzado a la siguiente etapa y dónde se necesita otro tipo de apoyo.
Efecto esperado
ADKAR ayuda a los responsables a no tratar toda resistencia por igual. El equipo ve más rápido dónde se necesita sentido, dónde formación, dónde ayuda en la aplicación y dónde refuerzo de las nuevas reglas en el trabajo habitual.
Errores comunes
- Considerar ADKAR como una lista de comunicaciones y omitir la verificación del deseo, la capacidad y el refuerzo.
- Describir el cambio de manera demasiado amplia, por lo que es imposible entender qué comportamiento debe cambiar.
- Impartir una misma formación para todos, aunque diferentes grupos se hayan atascado en diferentes etapas.
- Ignorar los obstáculos reales en el trabajo: falta de tiempo, autoridad, herramientas o apoyo del responsable.
- Esperar un resultado sostenible sin refuerzo en objetivos, roles, reuniones y decisiones de gestión.
Lecturas adicionales
- Libro: Jeff Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community
- Libro: Jeffrey M. Hiatt, Timothy J. Creasey, Change Management: The People Side of Change
- Documentación: Prosci, ADKAR Model overview
FAQ
¿Quién debe ser el responsable de la práctica?
Normalmente, el dueño del cambio o el responsable del área. Recursos Humanos o la oficina de transformación pueden ayudar con el diagnóstico y los materiales, pero la responsabilidad del comportamiento en el trabajo recae en los responsables de negocio.
¿Se puede empezar sin un consultor externo?
Sí. Para empezar, basta con elegir un cambio, realizar un diagnóstico breve en las cinco etapas y ajustar el apoyo a la brecha detectada. Un consultor es útil en transformaciones a gran escala o en conflictos de intereses fuertes.
¿Qué hacer si los empleados se resisten?
Primero, averigua en qué etapa surgió la brecha. A unos les falta la razón del cambio, a otros el sentido personal, a otros las habilidades o las condiciones para aplicarlo. Diferentes causas requieren diferentes acciones.
¿Cómo saber si ADKAR está funcionando?
No te fijes solo en la asistencia a reuniones y formaciones, sino en la transición al comportamiento deseado: las personas entienden la razón, están dispuestas a participar, saben cómo actuar, aplican la nueva forma y continúan haciéndolo después del lanzamiento.