Base de conocimientos de prácticas
Sesiones de escenarios
Las sesiones de escenarios ayudan al equipo a discutir con antelación varios escenarios posibles y preparar acciones claras en caso de cambios.
Secciones de la documentación
Qué es
Una sesión de escenarios es una reunión de trabajo en la que los responsables y los equipos analizan varios escenarios posibles para el mercado, el producto o la empresa. Los participantes no intentan adivinar un pronóstico exacto, sino que discuten diferentes condiciones y soluciones para cada escenario. Esta práctica es útil cuando la incertidumbre dificulta la alineación de prioridades, roles y próximos pasos.
Cuándo ayuda
- El equipo escucha diferentes pronósticos sobre el mercado o la empresa y no entiende para qué debe prepararse.
- Los responsables toman decisiones sobre cambios, pero no discuten qué hacer en diferentes desenlaces.
- Las prioridades cambian con frecuencia y los equipos se enteran del nuevo rumbo demasiado tarde.
- Las personas se resisten a los cambios porque no ven un plan de acción claro.
- Existe una estrategia, pero los equipos no entienden cómo afectará su trabajo.
Cómo empezar
- 1 Elige una cuestión importante donde la incertidumbre ya esté afectando las decisiones del equipo o de la organización.
- 2 Reúne a los participantes responsables de la estrategia, las personas, el producto, las operaciones o las dependencias clave.
- 3 Describe dos o tres escenarios realistas: el base, uno más difícil y otro más favorable para la empresa.
- 4 Para cada escenario, documenta las primeras acciones, los responsables de las decisiones y las señales por las que se reconocerá ese escenario.
- 5 Pasado un breve período, revisa qué señales han aparecido y qué acuerdos es necesario actualizar.
Efecto esperado
El equipo no obtiene un plan frágil, sino varias opciones de acción acordadas. Para los responsables, es más fácil explicar los cambios porque ya existen condiciones discutidas previamente, responsables de las decisiones y señales que indican cuándo cambiar de plan.
Errores comunes
- Discutir demasiados escenarios y perder el foco en las decisiones que se pueden ejecutar.
- Confundir la sesión de escenarios con un pronóstico y discutir sobre qué escenario ocurrirá con certeza.
- No designar responsables de las acciones, lo que hace que los acuerdos queden solo como notas de la reunión.
- Ignorar los escenarios incómodos, a pesar de que precisamente esos requieren una preparación temprana.
- No volver a los escenarios después de nuevas señales del mercado o cambios dentro de la empresa.
Lecturas adicionales
- Libro: Peter Schwartz, The Art of the Long View
- Libro: Kees van der Heijden, Scenarios: The Art of Strategic Conversation
- Libro: Paul J. H. Schoemaker, Profiting from Uncertainty
- Artículo: Harvard Business Review, Living in the Futures
FAQ
¿Quién debe ser el responsable de la sesión de escenarios?
Normalmente, el responsable es un responsable de área, un socio de RR. HH. o un líder estratégico que pueda reunir a los participantes necesarios y llevar los acuerdos hasta convertirlos en decisiones. Es importante que el responsable tenga acceso a quienes influyen en las prioridades.
¿Se puede empezar sin un consultor externo?
Sí. Para el primer paso basta con elegir una cuestión importante, describir varios escenarios realistas y acordar las acciones. Un consultor es útil si el tema es políticamente complejo o se necesita una facilitación neutral.
¿Cuántos escenarios conviene considerar?
Para empezar, suelen bastar dos o tres escenarios. Un número mayor complica rápidamente el debate. Más que la cantidad de escenarios, importa tener acciones claras y señales que indiquen al equipo que las condiciones están cambiando.
¿Qué hacer si los participantes discuten sobre los pronósticos?
Redirige la conversación hacia la pregunta: ¿qué haremos si este escenario se hace realidad? La sesión de escenarios no sirve para elegir un único pronóstico, sino para prepararse ante varias condiciones plausibles.
¿Cómo saber si la práctica funciona?
Comprueba si el equipo ya tiene responsables de acciones definidos, señales tempranas de cambios y si se reducen los debates repetidos sobre qué hacer ante un nuevo giro de la situación.